中信整体引进C3系统失败 银行IT“引进派”受挫
<html><head><title>中信整体引进C3系统失败 银行IT“引进派”受挫</title></head><body>中信银行第三代核心业务系统（C3）项目成员，可能对2006年料峭春寒有别样感受。这个被称为中国银行业标志性IT系统改造项目，这个当年由中信集团董事长王军亲自拍板、关系到中信向金融控股公司转型的关键项目，在历时四年、投入巨大人力财力之后，并没有看到胜利的曙光。 最新消息显示威海信用卡套现，由IBM为总承包商的中信C3项目小组已经解散，中信银行目前仍处于对第二代核心业务系统（C2）的“修修补补”中，其零售业务不得不在C2基础上开发优化。 “高速行驶中更换轮胎” 2002年8月，中信控股公司挂牌时，王军曾表示，中信集团走向控股公司首先要做到风险管理体系、产品研成都信用卡办理发平台和信息技术平台三个统一。其中尤为重要的是，没有一个统一的信息技术平台，银行将无法向客户提供综合性的金融服务。 早在中信控股公司诞生之前，中信集团麾下已有中信实业银行（2005年12月更名为“中信银行”）、中信证券、中信巴中私家侦探信托、信诚人寿、中信期货、中信资产管理公司以及在香港上市的中信国际金融控股公司等多家金融企业。但这七家子公司在销售渠道、核心业务和监管上，都各自为战。因此，中信控股挂牌后，立即着手筹划统一的信息技术平台，希望凭借“洋系统”重构中信实业银行，通过“后发优势”实现跳跃式发展。 经过反复比较和论证，中信决定整体引进C3，以技术系统倒逼不符合国际惯例的业务流程和管理架构，保证中信尽快与国际标准接轨。按照中信的初衷，C3付诸实施后，“客户在中信集团的任何一家金融机构，都可以得到北京信用卡套现包括银行、证券、保险、基金、信托在内的全方位服务。”这种被称为“一夜之间办一个新银行”的做法，与其说是中信银行将全面调整原有业务流程和管理模式，不如说是中信控股的一场革命。 2002年11月28日，中信控股、中信银行与IBM签订了总包统一信息平台项目协议，采纳国际上用户最多、号称有100％成功率的Fiserv公司的金融解决方案。2常州私家侦探003年1月1日，C3项目正式开工。 按照中信原来的设想，C3要在2005年上线完毕，2006年磨合一年，赶在2007年到来之前能以稳定的状态面对外资银行的全方位竞争。 然而业界当初对中信的做法就有质疑：“用一套可能完全不适应中国国情的‘洋系统’，来完成业务流程与管理架构改造，这样做很危险。”而中信银行一位副行长也将C3项目比喻为“车辆在高速行驶中更换轮胎”，项目的难度和风险，由此可见一斑。 “甲方乙方”的差距 业内人士的担忧不无道理。 IBM很快就发现，技术部门进行流程改造昆山信用卡代还之后，业务部门并不买账。随着项目的推进，两者之间的对立越来越严重。“IT单向推动，业务部门不买账，只能是死路一条。”一位有着丰富银行系统实施经验的专家如此评价。 另一方面，国内银行业盛行的“甲方乙方”文化，对于引进系统也是一道难跨的“门槛儿”。在单纯的甲乙方关系下，甲方认为自己是“花钱买服务”，主导意愿非常强烈；而乙方则希望用尽量少的资源投入完成项目，获得预期收益。如此一来，甲乙双方进行需求分析的时候就很容易产生预算缺口。例如，在人员成本核算上，国外大公司咨询顾问费用一般是每人每月10000～12000元，而国内的预估成本只有每人每月5000～6000元。因此压时间、压预算等问题就不可避免。 一位了解内情的人士透露，中信C3项目实施中确实曾遭遇类似难题：合同规定的咨询服务时间结束，但项目还没有完工。迫不得已，中信追加了数百万美元的投入，才得以将项目继续下去。 一位参与此项目的中信银行人士告诉记者，在中信项目上，提供金融服务解决方案的核心系统厂商Fiserv坚持其一贯标准，不愿依据中国客户特殊要求进行调整。理由是对产品作过多修改，将造成未来系统维护成本居高不下。“其间发生过这样的争执：IBM项目小组的人试图说服中信，Fiserv提供的平台汇聚了很多国外银行的实践经验，要相信这个平台上设计出来的产品万变不离其宗，符合国际银行业行业标准；但中信业务部门认为，新系统和原来业务相差太远，不改根本没法用。” 在磕磕绊绊中，2004年5月1日，C3项目完成了总账部分成功上线。然而，中信对这一进程显然并不满意：耗费两年多时间，最重要的业务系统部分还没有任何动静，项目占用时间远远超过预期。 2005年下半年，中信方面决定，“更多地从当前实际出发，对某些急需开展的零售业务，在原有二代北京信用卡套现系统上开发优化。”这意味着中信选择了一种更现实的思路：新旧系统开发与改造同时展开，以免坐等贻误时机。但随着2006年2月项目组的解散，C3最终宣告搁浅。 “拿来主义”困境 国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松博士认为，迫于金融全面开放时间的紧迫性和竞争的激烈性，银行在核心系统的建设上自然会考虑到引进国际先进系统这一捷径，“但简单地全盘引进国外核心业务系统，难以取得预期效果。” 巴曙松分析，大多数国外系统“本土化”不成功，往往不是因为系统本身，而是实施的过程有问题。“要想把国外的产品拿到国内来实施，需要选择一个很好的国内实施商，并由金融专家指导。” 金融专家所起到的作用，是在前期咨询分析、系统引进直至二次开发、测试、运行维护整个过程中，通过一套成熟的系统研究和差异分析方法，确保先进技术和本地业务能够和谐地结合起来。如果实施商既对国外系统有着较深的理解和认识，又具备国内银行传统系统的开发经验，同时其服务又非常贴近国内客户（这一点正是国外实施商目前最欠缺的），才可能保证引进系统获得成功。 此前，巴曙松曾参与一项旨在落实巴塞尔新资本协议的核心系统开发。他最深刻的感受是，成熟市场和先进银行的核心业务系统，实际上是立足于其先进四川找人公司的业务流程、风险管理能力、内部运行环境等基础之上。中国本土银行在引进系统之前，必须准备好为配合核心业务系统改造而必须的一系列重大变革，包括对业务流程、管理机制、企业内部各部门利益等方方面面的调整，需要做好充分的心理准备和组织准备。 </br>中信銀行第三代核心業務系統（C3）項目成員，可能對2006年料峭春寒有別樣感受。這個被稱為中國銀行業標志性IT系統改造項目，這個當年由中信集團董事長王軍親自拍板、關系到中信向金融控股公司轉型的關鍵項目，在歷時四年、投入巨大人力財力之後，並沒有看到勝利的曙光。 最新消息顯示，由IBM為總承包商的中信C3項目小組已經解散，中信銀行目前仍處於對第二代核心業務系統（C2）的“修修補補”中，其零售業務不得不在C2基礎上開發優化。 “高速行駛中更換輪胎” 2002年8月，中信控股公司掛牌時，王軍曾表示，中信集團走向控股公司首先要做到風險管理體系、產品研發平臺和信息技術平臺三個統一。其中尤為重要的是去年全國信用卡授信額2萬億元，沒有一個統一的信息技術平臺，銀行將無法向客戶提供綜合性的金融服務。 早在中信控股公司誕生之前，中信集團麾下已有中信實業銀行（2005年12月更名為“中信銀行”）、中信證券、中信信托、信誠人壽、中信期貨、中信資產管理公司以及在香港上市的中信國際金融控股公司等多傢金融企業。但這七傢子公司在銷售渠道、核心業務和監管上，都各自為戰。因此，中信控股掛牌後，立即著手籌劃統一的信息技術平臺，希望憑借“洋系統”重構中信實業銀行，通過“後發優勢”實現跳躍式發展。 經過反復比較和論證，中信決定整體引進C3，以技術系統倒逼不符合國際慣例的業務流程和管理架構，保證中信盡快與國際標準接軌。按照中信的初衷，C3付諸實施後，“客戶在中信集團的任何一傢金融機構，都可以得到包括銀行、證券、保險、基金、信托在內的全方位服務。”這種被稱為“一夜之間辦一個新銀行”的做法，與其說是中信銀行將全面調整原有業務流程和管理模式，不如說是中信控股的一場革命。 2002年11月28日，中信控股、中信銀行與IBM簽訂瞭總包統一信息平臺項目協議，采納國際上用戶最多、號稱有100％成功率的Fiserv公司的金融解決方案。2003年1月1日，C3項目正式開工。 按照中信原來的設想，C3要在2005年上線完畢，2006年磨合一年，趕在2007年到來之前能以穩定的狀態面民生銀行推汽車信用卡 可享八項服務對外資銀行的全方位競爭。 然而業界當初對中信的做法就有質疑：“用一套可能完全不適應中國國情的‘洋系統’，來完成業務流程與管理架構改造，這樣做很危險。”而中信銀行一位副行長也將C3項目比喻為“車輛在高速行駛中更換輪胎”，項目的難度和風險，大學教授月入9000元 如何理財賺足養老錢由此可見一斑。 “甲方乙方”的差距 業內人士的擔憂不無道理。 IBM很快就發現，技術部門進行流程改造之後，業務部門並不買賬。隨著項目的推進，兩者之間的對立越來越嚴重。“IT單向推動，業務部門不買賬，隻能是死路一條。”一位有著豐富銀行系統實施經驗的專傢如此評價。 另一方面，國內銀行業盛行的“甲方乙方”文化，對於引進系統也是一道難跨的“門檻兒”。在單純的甲乙方關系下，甲方認為自己是“花錢買服務”，主導意願非常強烈；而乙方則希望用盡量少的資源投入完成項目，獲得預期收益。如此一來，甲乙雙方進行需求分析的時候就很容易產生預算缺口。例如，在人員成本核算上，國外大公司咨詢顧問費用一般是每人每月10000～12000元，而國內的預估成本隻有每人每月5000～6你不得不知的信用卡陷阱000元。因此壓時間、壓預算等問題就不可避“慧財”人民幣信托掛鉤理財產品(09<a href="?site=news_comments&newsID=1/">寧波銀行信用卡人工服務怎麼樣？205期)運作情況報告</a>免。 一位瞭解內情的人士透露，中信C3項目實施中確實曾遭遇類似難題：合同規定的咨詢服務時間結束，但項目還沒有完工。迫不得已，中信追加瞭數百萬美元的投入，才得以將項目繼續下去。 一位參與此項目的中信銀行人士告訴記者，在中信項目上，提供金融服務解決方案的核心系統廠商Fiserv堅持其一貫標準，不願依據中國客戶特殊要求進行調整。理由是對產品作過多修改，將造成未來系統維護成本居高不下。“其間發生過這樣的爭執：IBM項目小組的人試圖說服中信，Fiserv提供的平臺匯聚瞭很多國外銀行的實踐經驗，要相信這個平臺上設計出來的產品萬變不離其宗，符合國際銀行業行業標準；但中信業務部門認為，新系統和原來業務相差太遠，不改根本沒法用。” 在磕磕絆絆中，2004年5月1日，C3項目完成瞭總賬部分成功上線。然而，中信對這一進程顯然並不滿意：耗費兩年多時間，最重要的業務系統部分還沒有任何動靜，項目占用時間遠遠超過預期。 2005年下半年，中信方面決定，“更多地從當前實際出發，對某些急需開展的零售業務，在原有二代系統上開發優化。”這意味著中信選擇瞭一種更現實的思路：新舊系統開發與改造同時展開，以免坐等貽誤時機。但隨著2006年2月項目組的解散，C3最終宣告擱淺。 “拿來主義”困境 國務院發展研究中心金融研究所副所長巴曙松博士認為，迫於金融全面開放時間的緊迫性和競爭的激烈性，銀行在核心系統的建設上自然會考慮到引進國際先進系統這一捷徑，“但信用卡自動還款 真的可以讓你甩手掌櫃嗎簡單地全盤引進國外核心業務系統，難以取得預期效果。&rdquo信用卡罰息：信用卡罰息如何計算？; 巴曙松分析，大多數國外系統“本土化”不成功，往往不是因為系統本身，而是實施的過程有問題。“要想把國外的產品拿到國內來實施，需要選擇一個很好的國內實施商，並由金融專傢指導。” 金融專傢所起到的作用，是在前期咨詢分析、系統引進直至二次開發、測試、運行維護整個過程中，通過一套成熟的系統研究和差異分析方法，確保先進技術和本地業務能夠和諧地結合起來。如果實施商既對國外系統有著較深的理解和認識，又具備國內銀行傳統系統的開發經驗，同時其服務又非常貼近國內客戶（這一點正是國外實施商目前最欠缺的），才可能保證引進系統獲得成功。 此前，巴曙松曾參與一項旨在落實巴塞爾新資本協議的核心系統開發。他最深刻的感受是，成熟市場和先進銀行的核心業務系統，實際上是立足於其先進的業務流程、風險管理能力、內部運行環境等基礎之上。中國本土銀行在引進系統之前，必須準備好為配合核心業務系統改造而必須的一系列重大變革，包括對業務流程、管理機制、企業內部各部門利益等方方面面的調整，需要做好充分的心理準備和組織準備。 </body></html>